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華為是如何應對“第91天危機”
作者: 時間:2020/2/14 閱讀:280次
新冠疫情爆發,“黑天鵝”常飛,企業如何穿越不確定性,在危機中向死而生,讓企業活得久一點,華為的經驗值得當下很多企業借鑒。2013年,華為首次在全年業績上超過了愛立信成為全球第一,任總仍然在2014年5月的一次會議上大談如何應對“第91天危機”。在講話中,任總表示,所謂的金融危機還沒有完全爆發,華為需要警惕危機快于改革的情況發生。華為的財務算過賬,華為公司的現金夠吃三個月,那第91天時,華為公司如何來渡過危機呢?各個基礎單位一定要有效益,每個人要創造價值,要把銷售收入、優質交付所產生的貢獻與基本薪酬包和獎金掛鉤,實行獲取分享。在他看來,華為從基層員工到中層、高層的干部都要導向多打糧食,大家高高興興去沖鋒。有些員工累了,可以休息休息,不拿工資幾個月,恢復了再沖鋒,這就形成了有創造,就分享,風險共擔的利益分配規則。任總這種對外部環境不確定性的強烈危機意識,早就在《華為基本法》第三十條確定下來“我們要通過影響每個員工的切身利益傳遞市場壓力,不斷提高公司的整體響應能力”。正是華為通過利益分配規則的確定性才應對了外部環境的不確定性,讓企業在不確定性更加強大起來。



01

新冠疫情給我們的啟示:

“黑天鵝”群飛將是企業經營的常態



新冠肺炎,舉國抗疫,交運管制,人員隔離,經濟斷崖。碩大“黑天鵝”毫無預兆地將眾多企業推向生死邊緣,新冠疫情終將被消滅,“黑天鵝”只會越來越多,只是表現的形式不一樣而已,或者新的疫情、或者惡劣天災、或者公共事件、或者戰爭、黑科技等等,“黑天鵝”將會是企業外部環境的常態。雖然政府出臺各種措施挽救生命和經濟,僧多粥少,只能杯水車薪。自救者天救,企業要想遠離“黑天鵝”,穿越當下疫情,必須重構企業生存的底層邏輯,通過企業經營邏輯規律的確定性,來應對外部環境的不確定性。



此時新冠疫情爆發后,眾多中小企業生產和經營停擺,收入和現金流中斷,但是房租、工資、利息等剛性費用支出降不下來。知名餐飲連鎖企業西貝因2萬多員工待業,聲稱企業現金最多只能支撐3個月發工資。北京某知名KTV也發文與200多名員工解除勞動關系。新冠肺炎讓生命變得如此脆弱,突入起來的疫情讓企業如此不堪一擊。我們不禁要思考,如此多的不確定性,如何才能讓企業穿越生死線,活得久一點。



02

華為在危機中持續成長:

在不確定性中進化,讓企業變得更加強大



華為公司從成立至今,經歷非常多的生死考驗,1990年選擇當時主流的模擬技術而不是未來的數字技術,導致華為花大價錢投入開發的通信設備,還未推出市場就過時,幸虧及時投入數字技術,研發人員不分晝夜工作,才研發出了數字交換機,挽救了公司。吃了沒有選擇未來技術的虧,華為1998年豪賭3G技術,由于國內運營商遲遲未推出3G網絡服務,華為被迫拓展海外市場,苦苦支撐,而且錯過了國內小靈通市場機會,這個戰略性失誤讓華為明白“領先半步是先驅,領先一步是先烈”的道理。2000-2002年,IT泡沫破滅,華為的冬天,被迫出售華為電氣,才獲得過冬的棉襖,熬過寒冬。2003年,由于拓展海外市場,動了思科的“蛋糕”,思科起訴華為盜取思科代碼,導致華為內外交困,最后被迫讓出美國市場,通過土地換和平,度過了難關。2007年因為新勞動法出臺,華為為了打破鐵飯碗,倡導奮斗文化,將7000多名員工解聘后重新上崗,被媒體炒作為華為挑戰勞動法,人大法工委也發聲,華為這項舉措是無效的,將華為推到風口浪尖,出現了很多攻擊華為的聲音,華為內部開展了奮斗者文化大討論,用了一年多的時間,才讓員工與公司達成共識,確立了以奮斗者為本的企業文化。2013年,華為經歷了互聯網的沖擊,在那個互聯網可以顛覆一切的瘋狂時代,華為公司內部人心浮躁,普遍懷疑華為長期堅守的經營理念和業務主航道是否過時,內部開展大討論,終于達成共識,有了互聯網,房子依然是房子,車依然是車,豆腐還是豆腐,為客戶創造價值,才是企業存在的唯一理由。2018年孟晚舟事件,美國舉國家之力打壓華為,對華為進行市場、技術、供應商全方位的封鎖,意在置華為于死地,華為全體員工頂住壓力,拼命劃船,2019年華為業務不斷沒有中斷,而且還增長了18%,遠超預期。美國打壓華為,似乎讓華為變得更加強大了。因為2019年業績超出預期,11月11日,華為發文,給每個在職員工多發一個月工資,同時,為國產替代的項目團隊另外再發20億的專項獎金。華為又一次在不確定性的危機中,度過了難關,華為也用豐厚的利益對員工拼命劃船的付出給予了及時的回報。



03

華為應對不確定性的方法:

利益分配規則的確定性應對

企業經營環境的不確定性



為什么華為經歷多次浩劫,不斷沒有倒下,反而更加強大。華為是如何應對外部環境的不確定性的呢?華為對這個有非常深刻的思考,《華為基本法》開篇就提出,“通過無依賴的市場壓力傳遞,使內部機制永遠處于激活狀態”;在基本法第二十條里面還提出“我們遵循價值規律,堅堅實事求是,在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制”;在基本法第三十條提出“我們要通過影響每個員工的切身利益傳遞市場壓力,不斷提高公司的整體響應能力”。當企業面對外部的不確定性時,面對外部市場壓力時,華為的方法是通過建立利益分配的確定性來激發組織活力,應對外部環境的不確定性。2018年3月發布的《華為公司人力資源管理綱要2.0總綱(公開討論稿)》中明確提出,華為公司持續發展的關鍵是“方向大致正確,讓組織始終充滿活力”,人力資源管理的主要途經是“優化價值創造管理循環,基于信任,簡化管理”,基于信任的內涵就是基于利益分配規則的確定性,而不是某個人的信任,是對利益分配規則的信任,簡化厚重的管理體系,讓組織變成自覺組織,主動應對外部環境的不確定性。構建“積極、開放和多元”的人才觀,打破組織邊界、超越工卡文化,要有“人才不求為我所有、但求為我所用”的視野,粘結、整合和激勵好內外部各類優秀人才。將工資性薪酬包與業務經營與發展結果相掛鉤,將獎金包管理從“自上而下、人為分配”轉變為“自下而上、獲取分享”,形成了“有創造、就分享”、“利益分享、風險共擔”的機制。



新冠疫情持續,人命關天,企業復工困難,收入和現金中斷,人員工資費用剛性,所有風險全部由企業承擔,企業不堪重負,尤其是聚集性,勞動密集型產業,企業抗風險能力更弱,這就是為什么著名餐飲連鎖企業西貝近期宣稱,此次新冠疫情導致企業停擺,最多只能撐三個月。高科技企業也不例外,比爾蓋茨曾說“微軟離倒閉只有一百天”。華為公司在任總強烈的危機意識下,始終堅持惶者生存信念。不論是著名的《華為的冬天》,還是《華為的紅旗到底能打多久》、《華為要做追上特斯拉的大烏龜》,都有著強烈的危機意識,海思芯片長達14年的持續投入,卻備而不用。



04

華為利益分配的規則:

有創造,就分享,風險共擔

 

1.建立薪酬總包的彈性管控機制,傳遞壓力,激活組織,降低企業經營風險



企業不管大小,都會有“第91天危機”,如果沒有薪酬總包的彈性管控機制,企業收入和現金中斷時,企業拿什么錢來發工資?這就是為什么最近出現一些企業,主動發文給全體員工,解散勞動關系,如果有30%的員工不接受解除勞動關系,企業愿意依法走破產清算來強行解除勞動關系。如果建立薪酬總包的彈性管控機制,經營的不確定性就會無縫隙無衰減的傳遞給員工,雖然倫理上有些不近情理,但實際上,因為這種壓力傳遞,反而讓企業員工能夠開展自救,自救者天救。這就是為什么2002年IT泡沫破滅時,2003年4月,華為因為沒有完成上一年銷售目標,以任總為首,總監級以上的高層領導中,有454位主動申請降薪10%,而華為根據每個人的具體情況,最終批準了362人,其余92人未獲批準。為什么一般的企業員工在新冠疫情影響下,不上班,反而要求企業不得降薪和停薪,這就是因為沒有事先建立這種利益分配的規則。



反觀華為,通過建立薪酬總包的彈性管理機制,薪酬不是領導層自上而下定的,而是員工共同努力多打糧食,通過獲取分享形成薪酬包,而且薪酬包的生成是收入和利潤共同作用生成的,各個業務單元分灶不分家,通過做大收入和利潤來獲取本單元的薪酬包。不需要與公司博弈,業績不好,也不能指望公司發空餉。除非有戰略意義的業務單元,公司會預算空耗費用,用來補貼沒有收入和利潤的戰略業務。





 

2.建立長期激勵機制,導入合伙機制,打造命運共同體



為什么很多企業遇到短期的困難,容易演變成一場生死浩劫的危機,企業最終作鳥獸散,走向滅亡。如果這個時候,對著員工講愿景使命,講企業宗旨,講事業共同體,多少有些臨時抱佛腳,光靠講美麗的故事是不可能從危機中挽救企業的。企業應該建立長期激勵機制,先與員工形成利益共同體,才有可能在遇到危機時候,與員工結成事業共同體,從而打造命運共同體。沒有長期的利益分配機制,為了度過危機,短期采取的降薪、停薪、裁員等只會進一步激發勞資矛盾,加速企業走向滅亡。這就是為什么在華為的冬天時候,員工能夠主動申請降薪,確保企業度過難關,是因為員工有長期利益分配機制,如股權等。當前新冠疫情,建議企業優先考慮建立長期激勵機制,來對沖短期薪酬壓力。如可以建立5年的獎金計劃,類似于華為的TUP遞延獎金計劃,也可以建立股權激勵機制,類似于華為的ESOP員工持股計劃,將員工與企業的雇傭關系,轉化為合伙關系,形成基于利益共享的事業共同體,沒有利益分配機制支撐的事業共同體,企業是經受不起任何風浪的。曾經有一家瀕臨倒閉的企業,當老板發不出工資,愿意將欠發的工資通過企業股份發給大家,最后這家企業反而奇跡般活了下來。早期華為資金短缺,也給員工打過工資白條,最后用工資白條兌換公司股份來發工資,這就是華為最早期的股權激勵。







3.建立增效、減員的利益分享機制:經營性費用節省不歸公,戰略費用節省不歸己



企業遇到危機,常常通過減少成本費用,裁撤編制度過難關,但現實中,為什么很多企業往往費用降不下來,編制裁不掉,組織活力和士氣反而下降呢?管理問題的背后是利益分配的問題,如果沒有厘清利益分配機制,管理手段往往事倍功半,因為大家沒有動力去節省費用和編制。很多企業還會出現鞭打快牛,越是節省費用,越是減編制,第二年預算資源會更少,這就是為什么很多企業減員增效措施往往不奏效。華為建立了一套減員、增效、漲工資的機制,能夠激發各個業務單元自主、自發減員增效。這個機制的核心就是經營費用或者人員編制減少的費用節省就留在本部門,轉化為該部門的獎金,部門總的薪酬包不會因為減少編制而減少,這樣就實現了五個人活,三個人干,發五個人工資,使得每個人薪酬更有競爭力,這樣也便于向員工要求高目標和高績效。為了避免大家短視,將本來應該投入的費用不投入,犧牲公司未來的成長機會,華為還規定,涉及戰略、市場、客戶的費用節省不歸己。2015年,華為公司將管理改進帶來的成本費用節省總額共計1.77億美元,全部發放給員工,平均每人發1000美元,這就是費用節省不歸公,歸員工的利益分配機制,這樣大家就有動力減員增效了。





 

4.建立火車頭激勵機制,給火車頭加滿油,才能跑得快



任總說:“有成效的奮斗者是公司事業的中堅,是我們前進路上的火車頭”,要想火車跑得快,必須給火車頭加滿油,這充分體現了華為公司的價值評價和價值分配的導向,向優秀的奮斗者傾斜,給火車頭加滿油。華為針對有效奮斗者,尤其是各個業務單元的負責人或者經營團隊,會分別制定“小火車頭”激勵方案。不按管轄面來評價管理者的待遇體系,按貢獻和責任結果,來制定針對性的激勵機制。

 

5.實行戰略獎金激勵機制,導向戰略



公司成長過程中,必然需要突破一些瓶頸,這些工作往往需要跨部門協作,如果沒有利益機制的牽引,靠開會,靠檢查,靠懲罰,很難湊效。華為戰略獎金機制就是通過利益分配來促協同,通過靶向激勵,來突破經營管理的短板。華為戰略獎金主要聚焦公司級、跨部門(跨獎金單元)、戰略性的工作或事件等的激勵。戰略獎金由戰略目標獎金、管理改進獎金和其他專項獎金三部分構成。基于公司戰略意圖,自上而下確定,按目標獎勵、明碼標價。基于各項戰略目標的總體戰略意圖及關鍵里程碑設定明確的獎勵額度,完成承諾目標即獲得獎金,提前完成,提前獲取。戰略獎金重點獎勵對長期戰略有重大影響,未來收益大但短期收益小的項目。重點驅動以當期經營目標為主的部門,通過激勵設置,牽引其關注長期戰略落地。華為最大的戰略就是如何活下來,當下的危機之果一定是之前的埋下的因,因此,對公司未來成長的努力和付出才是公司活得久一點的關鍵,所以企業需要通過利益機制牽引團隊既要做當下見利見效的工作,也要做未來可期可待的工作,用華為的語言就是要吃在碗里,看著鍋里,想著田里。

 

6.建立及時激勵機制,導向沖鋒



很多企業的激勵機制基本是每個月固定薪酬,年底發獎金。這樣會導致激勵滯后,員工積極性調動不起來。華為會專門設計及時激勵機制,改變獎金一年一次的評議方式,加強獎金評議和發放的及時性,強化過程激勵、項目激勵,提高激勵效果,激勵提前,導向沖鋒,強化發放及時性。及時激勵重點針對基層作戰團隊,讓員工可根據方案實時計算出自身可獲取的及時激勵獎金,可直接感受到回報與貢獻掛鉤,從而導向沖鋒。及時激勵方案要體現業務特點和組織導向,各個業務單元分別制定及時激勵機制。激勵激勵機制應保證及時兌現,根據項目里程碑或激勵周期,將獎金及時溝通支付到員工個人,從而保證激勵的及時性。

 

7.實行OTE(On Target Earning)獎金機制,導向勝利



對于直接打糧食的部門和崗位,可以設定基于目標的獎金,這個目標可以是某個項目的完成、某個重大合同的簽訂、銷售額的達成、競爭對手的壓制等等。OTE獎金發放與結果完全掛鉤,只認功勞,不認苦勞,對目標結果進行強激勵,對薪酬進行高浮動,把市場壓力傳遞給員工,同時簡化過程管理。參與OTE獎金的團隊和個人,不再參與公司整體的年終獎。這種機制簡單、高效,在當下新冠疫情非常時期,建議企業可以學習華為OTE獎金機制,針對具體的目標結果進行強激勵,導向勝利。

 

8.建立追溯激勵機制,導向長期價值主義

 

大部分企業在利益分配層面,局限在短期利益分配,不能導向員工為公司長期發展做貢獻,經營環境的不確定性,讓員工的貢獻在當期很難體現出來,也許三年后,才發現某個產品、某個技術、某個業務、某個管理改進給公司帶來巨大利益,但這個員工可能發生工作調動,或者不再負責該項業務,甚至已經離開公司,而且過去并沒有給予合理的激勵,甚至由于過去沒有體現出業績,還評了差業績。如果公司不能對做過重大貢獻,當時沒有得到認可的員工進行追溯激勵,員工就不會為公司長期發展做貢獻。華為公司建立了追溯激勵機制,定期復盤,對于當時沒有得到合理評價和利益分配的員工進行追溯激勵。這就是為什么華為員工愿意坐冷板凳,愿意做雷鋒,不擔心自己的付出得不到認可。



9.建立獎金余留激勵機制,導向居安思危



企業經營環境瞬息萬變,“黑天鵝”群飛,企業經營受挫,如何熬過寒冬?大多數動物都有如何過冬的本能,會為冬天儲備能量和物質,企業更需要居安思危。華為公司各個業務單元都有獎金余留機制,一般按照年度獎金包的10%來余留,可以累積。每個業務單元有個蓄水池,可以在災年的時候,動用余留獎金進行賑災,部門可以也動用余留的獎金自主進行形式多樣的小額專項激勵和榮譽激勵,這些激勵不需要向公司申請,動用部門余留獎金即可。這種機制很好地培養了員工居安思危的意識。



10.實行非物質的激勵機制,導向持續奮斗



新冠疫情的沖擊,導致很多企業現金緊張,雖然很多企業知道激勵的重要性,但是苦于沒有激勵資源,沒有足夠的資金對員工進行激勵,只能望梅止渴。陷入激勵困境的企業,需要升級認知,除了物質激勵,企業還需認識到非物質激勵的重要性,需要多維度地拓展非物質激勵資源。華為公司基本法第十八條明確提出:“華為可分配的價值,主要為組織權力和經濟利益;其分配形式是:機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利,以及其他人事待遇”。拓展關于激勵的認知邊界,企業就可以“無中生有”的拓展激勵資源,比如設置各種榮譽激勵、職務激勵、提供學習機會、提供成長機會等等。非物質激勵往往對員工能夠形成內在的自我激勵,通過成就感、價值感來持續地激發員工,做到無需揚鞭自奮進。而且非物質激勵機制設計好了,還能減少企業短期物質激勵的資金壓力,幫助企業對沖外部環境對企業的沖擊。



1995年,華為銷售額才14億,任總請人民大學彭劍鋒教授做咨詢,當時任總要解決的首要問題就是如何分錢,中國很多老板舍得分錢,但分錢沒有規則,給錢越多,抱怨越多。經過長期管理實踐,任總認為,企業管理中最重要的工作就是如何分錢,錢分好了,一大半的管理問題就解決了。所謂的管理問題無非就是不斷調整企業經營的姿勢以更好的適應變化了的外部環境,尤其要讓企業擁有應對復雜突變的環境,否則,企業越大,就越可能遭遇類似恐龍滅絕的風險。如何讓企業能夠應對當下新冠疫情,穿越未來更多的不確定性,需要建立一套確定性的利益分配規則來應對外部經營環境的不確定性,通過影響每個員工的切身利益傳遞市場壓力,不斷提高公司的整體進化能力。唯有如此,才能讓企業活得久一點。








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