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非常時期如何定軍心、盤家底、練內功
作者: 時間:2020/2/12 閱讀:157次
企業抗疫系列第一集

《中歐商業評論》推出企業抗疫系列,在這個最特殊的開年,不煽情也不批判,不盲目樂觀也不過分悲觀,一起來聽聽創業者與經營者們的所見所聞、所思所感,他們與這場疫情的真實“對抗”。

管理學有一種說法,面臨危機,團隊需要的是領導而不是管理。疫情是對企業家領導力的試金石,企業管理者的經營意志、發展信心以及應變能力都顯得極為重要。


非常時期,如何穩定軍心?如何盤活家底、練好內功?我們采訪了德銳咨詢董事長李祖濱。整個春節期間,他帶領高級合伙人團隊進行了數次會議溝通,盡量感知環境、把握大勢,并快速做出選擇:戰略上藐視,戰術上高度重視,行動上保持積極和激進。



大浪襲來,以0°角或90°角航行,船都有可能會被海浪傾覆;讓船和迎面襲來的巨浪保持60°角航行,既避免給團隊太大壓力,也保證前進的動力。在李祖濱看來,越是艱險的環境,越要危中找機,帶領所有利益相關者(尤其是一線員工)齊心協力,在有限的資源條件下探索新路徑,確保企業能夠生存下去以及在疫情過后,保持更有利的勢能。



以下內容根據采訪整理。



01

現金流穩健策略:至少支撐6個月



一個企業的現金流儲備,在沒有任何收入的情況下,應該扛多久?德國和日本的長壽企業有一個基本理念:任何時候企業內部留存至少夠用半年的現金儲備。麥肯錫也總是保持它的現金流儲備不低于6個月。在戰略層面,財務或者法律冒進均是致命的。如果企業家具備戰略思維的能力,就應該具備相應的謹慎,企業抵御風險的能力進而也就強化了。



所以我經營公司也一直按照現金流不低于6個月這樣的方式,來平衡經營收入、研發投入、人才培養、員工激勵和合伙人分紅。



過去十年,我們公司的經營一直保持將40%-50%的利潤留存。所以現在我們的現金流能讓公司支撐10-12個月,即便未來10個月沒有一分錢進賬,公司依然能夠存活,依然能夠正常發工資。這就是現金流的穩健策略。






最近我們針對企業領導者做了一份問卷調查,第一個問題是,如果持續不能復工,您公司的現金流將能扛多久?47%的參與者回答企業的現金流儲備只能支撐3個月, 僅有48%的參與者回答企業現金流儲備能夠支撐6個月以上。第二個問題是,您認為一個公司的現金流儲備,在沒有收入的情況下,能至少支撐公司多少個月為最佳?72%的參與者回答現金流儲備至少需要持續支撐公司6個月。現金流儲備不足,是中國企業平均壽命不高的重要原因。這次疫情就會威脅到那些投資杠桿過大、單純追求速度、現金流儲備少的企業的生存。



面對疫情,氣可鼓而不可泄。我們建議,如果公司的現金流是夠的,還是要按時發薪挺過前三個月。至少在這幾個月內,公司不要因為員工不能正式上班就想著給員工降薪,一旦將來疫情過去,市場恢復正常,公司的士氣卻被打擊了,人才又流失了,對于企業而言想要盡快恢復會很難。



如果過了兩三個月形勢還沒有好轉的跡象,而企業的現金流又即將面臨斷裂,屆時再來跟員工溝通:要工資還是要工作?不接受降薪就意味著很快失去工作;暫時接受合理的短期降薪,甚至允許公司短期拖欠部分薪酬,大家與公司共克時艱,最后公司活下來了,員工的工作也保住了,這是長遠的共贏選擇。但降薪應該是放在第二步的下策,假如三個月后還不能復工,有些公司便可以根據自己的實際情況,與員工商談。



02

線上辦公:全年研發工作提前至2月



1月23日我已經做好了整個2月都無法現場辦公的計劃,大年初四公司向所有員工發出通知,不要求大家急于趕回工作地,回司時間另行通知。我們要求大家待在原地隔離,員工如果沒有自駕車條件,不允許乘坐飛機、高鐵、地鐵、出租車、大巴等公共交通工具,避免帶來感染。病毒兇猛,公司應該優先處理疫情防控,優先處理客戶需求,優先確保員工自身平安健康。



在此前提下,為把疫情造成的影響和損失降至最低,我們要求自2月3號開始,員工正式線上辦公。公司對線上辦公的要求比以往線下的上班還要嚴格:員工每天四次上下班線上打卡;每個小組每天開晨會;每個員工每天晚上9點前提交工作日報;工作量與以往相比,至少達到百分之七八十的飽和度。



過去我們做管理咨詢是項目制的,以項目為主線進行員工管理。現在項目因不能到客戶現場服務而全部暫停,公司將員工根據工作相關性分成產品研發、課程開發、流程優化、業務標準化、線上品牌營銷5個組,分別由5位高級合伙人擔任組長,從自己分管的領域中,將所有能提取到線上的工作提前到2月線上來完成。



具體而言,我們把一年中的研發工作集中提前到2月,包括之前分布在年中的寫書、撰寫研究報告等。市場組則利用這段時間開源節流并舉,包括積極在疫情中尋找新的商機、加強與上下游的聯系,把過去一直準備做的線上推廣、線上數據分析,以及跟各大平臺的商務談判合作,提前到2月。



此外,公司的招聘工作,并不因疫情停滯。為什么還要招人?因為我相信疫情是會過去的,我們又會繁忙起來,要去完成今年已經簽下來的項目,并且還要承接一些企業重振之后的新服務需求;退一步講,即便市場需求不會增加,那我們也要追求讓市場中的需求更多地找到、選擇我們,所以公司仍然要保持增長的狀態。當大浪打來,迎浪而上肯定會被拍翻,這時候可以用60°角慢慢往上走。在最艱難的時候,即便不能保持原來的速度前進,也要讓自己堅定地前行。



今年公司的目標是年度經營目標不降低,這就需要我們實實在在的加倍投入。公司去年完成了20%以上的業績增長,靠的是高于上年度50%的投入和努力,那么今年還要繼續實現不低于20%的增長,可能真的要付出高于上年度100%的投入和努力。所以說人員招聘不能停,而且人員的招聘數量,簡歷的收取數量、面試數量,應該比去年高出30~40%。目前的信息技術足以支撐線上視頻面試。公司之前已經確認offer的新員工,在2月完成線上入職。

03

內部大練兵:打造內部系統“造血池”



在摸索人才選擇和激勵的過程中,如何構建高效的人才培養體系,尤其是關鍵人才,雖看似不緊急但卻是不可或缺的戰略難點。抗疫期間,正是培養關鍵人才的窗口期。不能上項目的時候,我們就加緊內部大練兵。公司的“火箭—鉆石—皇冠”人才培養計劃將加速推進,這是公司基于項目實踐和標桿研究10余年的管理咨詢沉淀,所有員工按級別參與梯隊培養計劃,夯實打造內部系統的人才“造血池”。



事實上,公司一直比較注重打造持續發展創新的學習型組織。疫情期間,相互隔離,大家無法見面,怎樣達到“公司該做的事情都有人去做,有時間的員工都有事情去做”這種相對完美的狀態?這中間很重要的一項是對員工的要求:從接受管理者分配任務,轉為員工創造性地發現并承擔任務。這需要員工能夠創造性地理解公司的需要,理解自己的特長,主動說出我能做什么,我要做什么,我的哪段時間是空缺的,誰需要我的幫助?



要達到這樣的理想狀態,對公司來講有一定難度,但是難度不大,這就得益于我們過去的精準招聘和培養體系。價值觀和潛力是很難培養的,所以我們招聘時特別注重選擇那些價值觀符合、又具備高潛力的人,培養他們的知識、技能和專業。這樣的員工值得信任,所以我對公司的遠程辦公非常有信心。那些不在監控下就會偷懶、逃避責任的員工要么根本沒能進入公司,要么中間就待不下去離開或已經被淘汰了。

考驗一個團隊是否卓越,最重要的指標之一便是看它從挫折中恢復的速度。心理學家做過一個測試,試圖弄清楚為什么有的人能把壓力轉化為動力,而有的人卻被壓力壓垮。他們分別給網球高手和普通選手裝上測量心跳的儀器,結果顯示高手在擊球后撿球回到底線的幾步路程中,心跳就恢復到了正常狀態,而普通選手心跳速度仍然很快。頂尖的高手能夠快速恢復,頂尖的團隊也一樣。



當疫情過去之后,很多企業又要重新開始深思:打造一個怎樣的公司,才能在遭遇突發事件和大勢不利時仍然能堅強地挺立和發展?這取決于一個公司的內涵式增長:內功打造得怎樣?人才選擇得怎樣?文化培養得怎樣?假如過去這些方面都被忽視了,只是在求規模、求速度、求銷售,那么,再次面臨這樣的疫情或環境突變時,很多公司還會遇到同樣嚴峻的挑戰。


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